有效的管理者能使人發(fā)揮其長(zhǎng)處。他知道只抓住缺點(diǎn)和短處是干不成任何事情的，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須用人所長(zhǎng)——用其同事之所長(zhǎng)、用其上級(jí)之所長(zhǎng)和用其本身之所長(zhǎng)。充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，才是組織存在的唯一目的。
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管理者要運(yùn)用人的長(zhǎng)處，面臨的第一關(guān)即在于如何擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。所以，他的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處。
美國(guó)鋼鐵工業(yè)之父卡內(nèi)基的墓志銘說(shuō)得最為透徹：“這里躺著的人，知道選用比自己能力更強(qiáng)的人來(lái)為他工作?！笨▋?nèi)基所用的人能力都比他強(qiáng)，他能夠看到他們的長(zhǎng)處，在工作上運(yùn)用他們的長(zhǎng)處。這些人只是某方面有才干，適用于某項(xiàng)特定的工作。而卡內(nèi)基卻是他們的卓有成效的管理者。
喬布斯也非常善于用人所長(zhǎng)。他在一次講話(huà)中說(shuō)過(guò)，一名出色的人才可以頂50個(gè)平庸的員工。而他認(rèn)為，自己的成功得益于發(fā)現(xiàn)了許多才華橫溢、不甘平庸的人才。
喬布斯是怎樣吸引這些天才來(lái)為其工作的呢？阿特金森是一名神經(jīng)系統(tǒng)博士，屬于喬布斯認(rèn)為的頂級(jí)人才。喬布斯為了勸說(shuō)他加入蘋(píng)果，去找他聊了三個(gè)小時(shí)，喬布斯的說(shuō)服力是非常強(qiáng)的，一般人難以抵擋。
阿特金森喜歡沖浪，于是喬布斯習(xí)慣性地，用那種讓人無(wú)法直視的問(wèn)題問(wèn)他:“你是愿意到大浪的前頭去沖浪，還是在大浪的后頭安全地狗刨？”阿特金森真的是無(wú)法回答，像被點(diǎn)中了死穴一樣。
不久，喬布斯給阿特金森寄去了一張不能退票的單程機(jī)票。阿特金森覺(jué)得反正不能退票嘛，就去了，去了后就留在蘋(píng)果公司工作了。在蘋(píng)果二代軟件開(kāi)發(fā)問(wèn)題上，阿特金森主張用PASCAL替代原來(lái)的BASIC。喬布斯本來(lái)不同意，覺(jué)得BASIC其實(shí)也可以了。但喬布斯是這么跟他講的：“我知道你對(duì)替換這件事特別有熱情，我給你六天時(shí)間，我希望你用這六天來(lái)證明我錯(cuò)了?！?/span>
喬布斯希望別人來(lái)證明他錯(cuò)了！了解喬布斯的人就應(yīng)該知道，這種話(huà)是什么樣的份量和力量！阿特金森真的做到了，而且沒(méi)有用到六天時(shí)間。從此喬布斯非常尊重阿特金森，直到阿特金森后來(lái)離開(kāi)蘋(píng)果公司，始終對(duì)他敬重有加。
有效的管理者要用人所長(zhǎng)。如果管理者在任用一個(gè)人時(shí)只想避免短處，那他所領(lǐng)導(dǎo)的組織最終必然是平平庸庸的。所謂的“樣樣皆通”，實(shí)際上可能是一無(wú)是處。
才干越高的人，其缺點(diǎn)也往往越多。一位管理者如果僅能見(jiàn)人之短而不能識(shí)人之長(zhǎng)，因而刻意避其所短，而非著眼于發(fā)揮其所長(zhǎng)，則這位管理者本身就是一位弱者。
美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，林肯總統(tǒng)任命格蘭特將軍為總司令。當(dāng)時(shí)有人告訴他格蘭特酗酒貪杯，難當(dāng)大任。林肯卻說(shuō)：“如果我知道他喜歡什么酒，我倒應(yīng)該送他幾桶，讓大家共享?！绷挚峡偨y(tǒng)并不是不知道酗酒可能誤事，但他更知道在北軍諸將領(lǐng)中，只有格蘭特能夠運(yùn)籌帷幄，決勝千里。
后來(lái)的事實(shí)，證明了格蘭特將軍的受命，是南北戰(zhàn)爭(zhēng)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。這也說(shuō)明了林肯的用人政策，是希望他能發(fā)揮所長(zhǎng)，而不是希望他是個(gè)“完人”。
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有效的管理者知道他們?nèi)斡靡粋€(gè)人，是用來(lái)做事，而不是用來(lái)投主管之所好。有效的管理者從來(lái)不問(wèn)：“他能跟我合得來(lái)嗎？”他們問(wèn)的是：“他貢獻(xiàn)了什么？”他從來(lái)不問(wèn)：“他不能做什么？”他們問(wèn)的是：“他能做些什么？”
重視一個(gè)人的長(zhǎng)處，就是要對(duì)他的工作績(jī)效提出要求。如果管理者在用人之前，不先問(wèn)自己“他能做些什么”，那么可以肯定的是他的下屬絕對(duì)難有貢獻(xiàn)，這就等于他事先已經(jīng)對(duì)下屬的不稱(chēng)職采取了寬容的態(tài)度。這樣的管理者成事不足，敗事有余。
德魯克其實(shí)很贊成上司是苛求的。他認(rèn)為，真正“苛求”的上司，總是先挖掘一個(gè)人最擅長(zhǎng)做些什么，再來(lái)“苛求”他做些什么。
過(guò)多考慮人的短處，會(huì)影響組織實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。有效的管理者并不是不知道人有缺點(diǎn)。一名優(yōu)秀的稅務(wù)會(huì)計(jì)師，可能不善于與人打交道。但是，有效的管理者了解他自己的任務(wù)，在于如何使某人充分發(fā)揮其稅務(wù)會(huì)計(jì)的才干而不是斤斤計(jì)較他不善于與人打交道。因此，他不會(huì)貿(mào)然指派這個(gè)人出任經(jīng)理的職位。
要與人打交道，完全可以找別人，而第一流的稅務(wù)會(huì)計(jì)師更是不可多得的人才。所以，這個(gè)人能做什么，才是組織器重他的原因。而他不能做什么，則僅是他的限制，僅此而已。
但是，德魯克這里強(qiáng)調(diào)的長(zhǎng)處，是基于任務(wù)的。他提到了一句話(huà)：“他了解他自己的任務(wù)”，也就是說(shuō)，它一定是基于一項(xiàng)具體任務(wù)的。
第二，德魯克強(qiáng)調(diào)的長(zhǎng)處是基于貢獻(xiàn)的，是能帶來(lái)直接成果的。他說(shuō)，有效的管理者，他注意的是自己的績(jī)效，是自己的成果，從而發(fā)展出自己的工作方式來(lái)。他會(huì)問(wèn)：“哪一類(lèi)工作別人做起來(lái)要費(fèi)九牛二虎之力，而我做起來(lái)卻是輕而易舉？”
大家注意，這里強(qiáng)調(diào)的長(zhǎng)處，是一種比較優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)調(diào)我更擅長(zhǎng)做什么事情，我做起來(lái)很輕而易舉，別人做起來(lái)要費(fèi)九牛二虎之力。
當(dāng)然，除了和別人比，同時(shí)還要和自己比。他說(shuō)，世上確實(shí)有多才多藝的人，這就是所謂的全才。但真正能夠在多方面都有杰出造詣的人，至今還沒(méi)有出現(xiàn)。
達(dá)·芬奇總算多才多藝了，但他最突出的成就只是在繪畫(huà)上。歌德的詩(shī)歌如果沒(méi)有流傳下來(lái)，那么我們今天所認(rèn)識(shí)的歌德，雖然知道他對(duì)光學(xué)和哲學(xué)有研究，但恐怕不見(jiàn)得能夠在百科全書(shū)上找到他的赫赫大名。幾位世人皆知的偉人尚且如此，更何況我們這些凡人。
所以，一位管理者如果不能發(fā)掘人的長(zhǎng)處，并設(shè)法使其長(zhǎng)處發(fā)揮作用，那么他只會(huì)受到人的弱點(diǎn)和短處的影響，結(jié)果是既完不成任務(wù)，又缺乏有效性。
第三，長(zhǎng)處還有一個(gè)特征，就是長(zhǎng)期性。長(zhǎng)期性代表著一個(gè)人長(zhǎng)期一段時(shí)間做這件事情，他都能勝任，都很擅長(zhǎng)，這才能證明這是他的一個(gè)長(zhǎng)處。
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當(dāng)然，管理者要用人所長(zhǎng)，這個(gè)道理大家耳熟能詳。但是，為什么真正能發(fā)揮他人長(zhǎng)處的管理者卻不多呢？
原因很簡(jiǎn)單。德魯克認(rèn)為，主要是因?yàn)楣芾碚咄詾樗麄冎苯拥娜蝿?wù)不在于因人設(shè)事，而在于因事用人。
在一個(gè)組織里，通常是先有了某一個(gè)職位，然后再去物色人選來(lái)?yè)?dān)任該職位。這樣的步驟，往往會(huì)讓人誤入歧途。物色的對(duì)象往往只是一位“最不至于出差錯(cuò)”的人選，也就是“僅合乎最低要求”的人選，其結(jié)果自然難免都是平庸的人了。
要避免出現(xiàn)這一錯(cuò)誤，常見(jiàn)的解決辦法是“因人設(shè)事”，然而這哪是什么解決辦法，這也許是比原有的錯(cuò)誤還糟糕，除非是規(guī)模極小、事務(wù)極簡(jiǎn)的組織可能例外。要知道，職位應(yīng)該是根據(jù)客觀需要而設(shè)定的，應(yīng)該根據(jù)任務(wù)而定，而不應(yīng)因人而定。
為什么“因人設(shè)事”不能解決問(wèn)題？因?yàn)榻M織中任何一個(gè)職位的變更，都會(huì)造成一連串的連鎖反應(yīng)。組織中的職位都是相互聯(lián)系、相互依存的，牽一發(fā)而動(dòng)全身。我們不能為了替某人安插某一職位，而使組織中每一個(gè)人都受到牽連。
因人設(shè)事的結(jié)果，是必將早產(chǎn)生恩怨派系，組織絕不能出現(xiàn)這種情況。人事的決策，要憑公平和公正，否則就趕走了好人，或破壞好人的干勁。
當(dāng)然，凡事不可一概而論，有時(shí)確實(shí)有因人設(shè)事的必要。以通用汽車(chē)公司總裁斯隆先生為例，他一向不主張因人設(shè)事，當(dāng)他面對(duì)凱特林這位天才發(fā)明家時(shí)，他忍不住為其設(shè)置了一個(gè)工程部門(mén)，這就是通用汽車(chē)公司早期的工程技術(shù)部。羅斯?？偨y(tǒng)當(dāng)年任用體衰力竭的霍普金斯，為了借用此君的長(zhǎng)處，也打破了各種常規(guī)。
不過(guò)，這種例外總是極為罕見(jiàn)，它只適用于有特殊的才能，從事非同一般的工作，并取得了杰出成就的人。
無(wú)論如何，管理者都要用人所長(zhǎng)，這是一個(gè)組織有效性的關(guān)鍵，也是卓有成效的管理者的一項(xiàng)基本素。
