奇葩說最近有一期的辯題，是“TA真的很努力，是不是一句好話？”
如果一名員工，除了“真的很努力”，我們就很難找到其他措辭來評價他，那這真的不是一句好話。
在企業(yè)里面，如果我們用“聰明”和“努力”兩個維度劃分員工類別，那么我們可以將員工分為四類人：
第一種，是聰明且努力的員工，
第二種，是聰明但不努力的員工，
第三種，是不聰明但努力的員工，
第四種，是不聰明不努力的員工。
站在管理者的角度，肯定是希望第一種員工越多越好，聰明且努力的員工越多，企業(yè)的績效無疑會越好。
但事實上，偏偏這類人是最少的，按照271原則，也許聰明且努力的員工僅占10%。
那么，哪類員工會占比最多呢？答案應(yīng)該是：不聰明但努力的員工，也就是小白兔員工。
他們因為努力，會得到大家的同情，也不容易被組織淘汰，因此他們占比多，占據(jù)大量管理成本，給組織帶來巨大的資源浪費(fèi)。他們不停地瞎忙，不僅不能創(chuàng)造價值，還有可能南轅北轍將事情搞砸。
五年的工作經(jīng)歷，只積攢了一年的工作經(jīng)驗；
看事情只停留在表層，沒有深入思考事物發(fā)展的邏輯；
做事情不講究方法，也不善于總結(jié)復(fù)盤，總是在一個坑里跌倒多次……
總的來說，不聰明但努力的員工通常有個共同點(diǎn)，就是很少對某項工作進(jìn)行認(rèn)真的反省和思考，也就是沒有“復(fù)盤”，因而總是原地踏步，而不是螺旋式上升。
一、什么是復(fù)盤
復(fù)盤是個圍棋的術(shù)語，是指棋手在圍棋比賽結(jié)束后，對之前的棋局進(jìn)行復(fù)盤，在腦海中重新進(jìn)行棋盤的布局，并且思考哪一步走錯，如果換一個走法，這個棋盤是否會有變數(shù)。
我們可以設(shè)想一下，假設(shè)兩個棋手A，B，你覺得他們誰的進(jìn)步會更快呢？
A棋手每年下棋2000盤，就是每天下三盤，但是周而復(fù)始，從不復(fù)盤。
B棋手每年下棋200盤，就是三天下兩盤，兩盤棋中間，他會找一天時間進(jìn)行復(fù)盤。
毫無疑問，肯定是B棋手。他不需要靠數(shù)量取勝，反而在下棋的過程中，不斷地檢視自我、反省自我，并且及時做出調(diào)整，因此能力的提升非常明顯。
同樣地，在企業(yè)里面，有這種復(fù)盤力的員工，能力的提升將比一般只會埋頭努力的員工更快更穩(wěn)健。復(fù)盤就是刻意練習(xí)，并將能力習(xí)得，這樣組織的能力才能螺旋式上升，幫助組織績效持續(xù)提升。復(fù)盤是企業(yè)應(yīng)該倡導(dǎo)的文化。
二、如何復(fù)盤
那么，我們應(yīng)該如何進(jìn)行有效的復(fù)盤呢？我們可以一起看看別人成功的復(fù)盤方法和文化。
1、聯(lián)想復(fù)盤工作法
聯(lián)想柳傳志，提出了一個復(fù)盤方法，叫做PDF環(huán)：Preview（沙盤模擬）- Do（落地執(zhí)行）- FuPan（復(fù)盤）。
P代表Preview，指沙盤推演，在事情開展前，把藍(lán)圖、愿景、計劃、路徑先想清楚，像放電影一樣，在腦海中做一遍沙盤推理。想得比一般人更前一步，往往復(fù)盤力更強(qiáng)。
D代表Do，指做的過程，因為有了預(yù)演，所以確保事情交付及落地的過程是完整的。
F代表FuPan，指復(fù)盤，把整件事再在事后復(fù)盤，對比目標(biāo)和結(jié)果，看看是否有更優(yōu)化的方案。
比如，組織策劃一個團(tuán)隊活動，活動的目的、時間、地點(diǎn)、初步流程要確定下來，根據(jù)情況提前羅列好所需物料及軟件，比如一些場地布置物料、食材、游戲道具，以及天氣狀況、交通狀況等。
另外我們還需要預(yù)先構(gòu)思活動路徑，準(zhǔn)備好Plan B，有成員遲到或缺席，從集合到到達(dá)目的地，到目的地后正式開展活動，活動議程的進(jìn)行、就餐的安排等，這個過程可能出現(xiàn)什么狀況，不可控狀況有哪些，該如何更好地避免或解決。
細(xì)節(jié)考慮得越細(xì)密充分，我們執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差的可能性將更小。當(dāng)然對這些細(xì)節(jié)、節(jié)奏的把控以及各要素之間的聯(lián)系更敏感，前提是要有全局的視野以及對過往經(jīng)驗的充分利用，這是一個良性的循環(huán)。
而在事后，我們需要做出總結(jié)，將實際情況與預(yù)設(shè)情況有什么偏差，思考出現(xiàn)偏差的原因是什么？影響又是什么？下次應(yīng)該如何避免類似問題的出現(xiàn)？這些我們都要做一個系統(tǒng)的思考。
2、萬達(dá)集團(tuán)的復(fù)盤文化
在萬達(dá)集團(tuán)，王健林很重視復(fù)盤，他曾提出，復(fù)盤即是研究創(chuàng)新，也是管理推動。他指出，萬達(dá)每年至少要選3至5個項目復(fù)盤總結(jié)。總結(jié)時，分管規(guī)劃或商管的副總裁至少一人參加，以示重視。
比如萬達(dá)文化節(jié)落幕后，他們會舉行內(nèi)部復(fù)盤“吐槽大會”。開會前，組織者會明確告訴大家，要至少找出2點(diǎn)不足，并提出3點(diǎn)建議，大家在會上不需忌諱地直接吐槽！面子、人情，在這個會上都不重要。
吐槽環(huán)節(jié)結(jié)束后，將大家提出的問題和建議，按重要性排序，并且嚴(yán)格落地：
“有一個問題被忽略了，文化節(jié)得有自己的logo主視覺，形成獨(dú)立的體系”
“文化節(jié)應(yīng)該有更多系統(tǒng)的參與，尤其在籌備階段期，應(yīng)該進(jìn)行充分的預(yù)熱”
“建議在活動預(yù)熱期征集創(chuàng)意和祝福語”。
更重要的是，還需要將問題分類，給出復(fù)盤報告，及時回顧必須改進(jìn)的問題改進(jìn)了多少？好的經(jīng)驗變成制度和流程固化下來，揭完傷疤根據(jù)復(fù)盤結(jié)果列出整改事項，而且還有檢查落實環(huán)節(jié)，這就是真復(fù)盤文化，也是萬達(dá)不斷進(jìn)步的原因之一。
三、總結(jié)
在復(fù)盤方法論里面，還有一個著名的“庫伯學(xué)習(xí)圈”，它描述了從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)的四個步驟：發(fā)生具體的事件，對這個事件或者說是經(jīng)驗進(jìn)行反思，然后對過程進(jìn)行歸納總結(jié)和概念化，最終提出解決的方案和行動。
針對上述兩個企業(yè)案例，以及結(jié)合庫伯學(xué)習(xí)圈，我們可以總結(jié)出復(fù)盤的三個步驟。
描述事件的經(jīng)過，寫清事件的起因、經(jīng)過、結(jié)果；
對問題進(jìn)行反思，找到重新定義的問題；
寫出“接下來該怎么做”的詳細(xì)步驟。
不管是個人還是組織，成長都不是一蹴而就的。只有通過不斷地去總結(jié)、去自省，那么個人和組織的能力和發(fā)展水平，才能持續(xù)不斷地提高。
