隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化和信息時(shí)代的到來,企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境越來越復(fù)雜。這就給企業(yè)的生存和發(fā)展帶來許多不確定的因素,這些都導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生危機(jī)的頻率逐漸越來越高,現(xiàn)代企業(yè)面對危機(jī)的發(fā)生已是不可避免的事情。高邦獵頭分享領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具備以下五項(xiàng)素質(zhì)：
一、讓人信賴的品質(zhì)
“沒有巴菲特，就沒有公司的新生”。巴菲特用自身的正直和誠實(shí)為其贏得了很高的威望，而他的高業(yè)績更加強(qiáng)了他的可信度。因此人們相信他對危機(jī)所做出的判斷，也相信他所說的話。只有值得信賴的領(lǐng)導(dǎo)者才能贏得員工的擁護(hù)。
例如，所羅門公司是美國聯(lián)邦儲(chǔ)備委員會(huì)指定的初級(jí)市場交易對象。在1991年，所羅門因?yàn)橄萑肫鄄m不報(bào)以及違規(guī)操作的危機(jī)中，在危機(jī)中走馬上任的巴菲特僅僅用了四個(gè)月的時(shí)間，就重新挽回了一些客戶，使企業(yè)破除了自己危機(jī)的困擾。9個(gè)月之后，公司與政府達(dá)成協(xié)議，被免于犯罪起訴，從而使公司重新站起來。為什么巴菲特能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走出危機(jī)?
而迫于壓力辭職的前任領(lǐng)導(dǎo)則傲慢的稱“不要對任何人或任何道歉，道歉是愚蠢的”。正是因?yàn)檫@種言行，讓員工以及客戶對其失去信任。眾所周知，證券業(yè)是以信任為基礎(chǔ)運(yùn)作的，所以，他是永遠(yuǎn)無法帶領(lǐng)所羅門公司走出危機(jī)的。
二、勇氣
邱吉爾說：“勇氣被認(rèn)為是人類最優(yōu)秀的品質(zhì)，因?yàn)樗潜ＷC其它品質(zhì)實(shí)現(xiàn)的一種品質(zhì)”。而邱吉爾正是憑借其非凡的勇氣，才能夠得以支撐著英國人民的信念和決心，粉碎了納粹德國的陰謀。
當(dāng)危機(jī)來臨時(shí)，人們首先感到的是慌亂、恐懼、無助與絕望，在她們眼中，未來一片黑暗。作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)當(dāng)對前景保持樂觀的態(tài)度與大無畏的精神，并冷靜地號(hào)召所有人團(tuán)結(jié)起來，去戰(zhàn)勝所有困難。例如，在9-11事件后，當(dāng)時(shí)的紐約市長朱利安尼因?yàn)槠涑錾谋憩F(xiàn)被稱之為“美國人的市長”， 他的言語始終透著鼓舞人心的力量：“我們將重新站起來。我們不僅要重新站起來，還要變得比以前更強(qiáng)壯?！?。他鼓勵(lì)人們盡快回到正常的生活與工作中，以彰顯紐約人絕不屈服的勇氣。
三、判斷力
面對危機(jī)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要在最短時(shí)間內(nèi)，快速做出決策，并采取行動(dòng)。首先應(yīng)當(dāng)從以下三個(gè)方面進(jìn)行思考，確定行動(dòng)方案：
1)這次危機(jī)處理的目標(biāo)是什么?是挽救企業(yè)免受利潤損失還是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的社會(huì)價(jià)值?是帶領(lǐng)企業(yè)僥幸過關(guān)還是在危機(jī)中重獲新生?是以企業(yè)的短期利益為主還是以企業(yè)和長遠(yuǎn)發(fā)展為主?
2)危機(jī)中可獲得哪些支持?會(huì)獲得媒體的支持嗎?會(huì)獲得公眾會(huì)的支持嗎?會(huì)得到政府的支持嗎?會(huì)獲得股東的支持嗎?會(huì)獲得銀行的支持嗎?
3)危機(jī)中有哪些資源可以利用?
四、領(lǐng)導(dǎo)力
在危機(jī)發(fā)生后，人們處于慌亂和迷茫之中，這時(shí)不需要你問大家該怎么做，而是告訴他們怎么做。在領(lǐng)導(dǎo)力方面，政策制定、組織動(dòng)員和落實(shí)運(yùn)作能力是危機(jī)管理的三個(gè)重要方面。
例如，在1997年，《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》發(fā)表系列調(diào)查報(bào)告稱，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，某酒業(yè)每年的原酒生產(chǎn)能力只有3000噸左右，其他絕大部分均是勾兌酒。面對危機(jī)，這家酒業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者除了在報(bào)道前派人進(jìn)京攻關(guān)，表示希望報(bào)社筆下留情，愿意用數(shù)百萬元來收購這組報(bào)道之外，在事件發(fā)生后，便不知所措，無所作為了。
正是由于高層領(lǐng)導(dǎo)者在緊急事態(tài)下，底下的領(lǐng)導(dǎo)力對危機(jī)處理不到位，因而導(dǎo)致危機(jī)發(fā)展到不可收拾的地步。
五、經(jīng)驗(yàn)
在危機(jī)之下，領(lǐng)導(dǎo)者不是一個(gè)分析者，因?yàn)樵谖C(jī)發(fā)展后時(shí)間緊迫，決策者不可能進(jìn)行深入而充分的分析，只能夠做一個(gè)“類型識(shí)別者”，即在最短的時(shí)間內(nèi)做出判斷，然后做出相應(yīng)反應(yīng)。因此要在危機(jī)中成為英雄，就必須為危機(jī)做好準(zhǔn)備。
高邦獵頭分析，危機(jī)事件后處理一般有：處理遺留問題，挽回形象損失;針對事件原因明確責(zé)任，強(qiáng)化職工危機(jī)意識(shí)，避免類似事件發(fā)生;改善業(yè)務(wù)流程，提高產(chǎn)品質(zhì)量，尋求新技術(shù)解決方法，以危機(jī)為契機(jī)使企業(yè)各方面達(dá)到更高標(biāo)準(zhǔn);鞏固企業(yè)與社會(huì)各界的良好關(guān)系，增進(jìn)彼此的了解和溝通，提高企業(yè)知名度，重塑企業(yè)形象;將危機(jī)事件的起因、經(jīng)過、解決進(jìn)行備案，用以完善企業(yè)將來的危機(jī)預(yù)防和管理。
