導(dǎo)讀：今天我們的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，即使阿里、騰訊、京東這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭都不得不調(diào)整自己的組織結(jié)構(gòu)。組織會越來越網(wǎng)絡(luò)化，身處其中的我們就一定要明白，什么是面向未來的管理新內(nèi)涵。
11月29日，在工業(yè)與信息化部人才交流中心主辦的數(shù)字經(jīng)濟論壇（北京）暨2018領(lǐng)軍企業(yè)家峰會上，陳春花老師分享了關(guān)于組織管理新內(nèi)涵的看法，從變革、知識、領(lǐng)導(dǎo)力等多個維度剖析了面對未來，我們必須擁有的能力和做出的改變。
今天，我們實際上有三個根本性的變化。
第一個變化，信息越來越復(fù)雜化。最近我常常被問，接下來的40年，中國企業(yè)應(yīng)該做什么？我告訴他，我們會遇到更大的挑戰(zhàn)，你所遇到的問題不再是單維度的，而是多維度的。
第二個變化，價值越來越多元化。我們所創(chuàng)造的價值和所感受的價值必須是更多元的。
第三個變化，組織變得越來越網(wǎng)絡(luò)化。這兩個變化使組織遇到的挑戰(zhàn)變了。
這兩天，非常多的媒體不斷發(fā)信息問我，「陳老師，阿里的結(jié)構(gòu)調(diào)整了，您怎么看？騰訊調(diào)整完結(jié)構(gòu)，您怎么看？京東調(diào)整結(jié)構(gòu)，你怎么看？」……很多媒體朋友認(rèn)為這是天大的事情，結(jié)構(gòu)怎么會突然間就動了。
我的回答非常簡單，今天的企業(yè)組織一定是動態(tài)的。作為一個組織專家，如果這些企業(yè)不動結(jié)構(gòu)，我才應(yīng)該回應(yīng)。
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變化是一個非常正常的動作，因為組織一定要變得越來越網(wǎng)絡(luò)化。在這樣一個根本性變化的背景下，我們來討論，組織管理應(yīng)該改變的東西到底是什么？
1
面向未來的管理新內(nèi)涵
大家都清楚，管理的四大基本職能是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。我也很清楚地告訴大家，如果你的管理依然是這四個最基本的職能，你只能適合一個固化的組織結(jié)構(gòu)，我們稱之為層級結(jié)構(gòu)。
不久前，我與阿里新零售的領(lǐng)導(dǎo)者交流，他們所有的想法都是回到市場中，用什么樣的方式適應(yīng)市場的快速變化，你完全感受不到組織結(jié)構(gòu)對他們的影響。
為什么一個完全不做零售的企業(yè)，可以在很短的時間把零售業(yè)重新定義，并不是因為技術(shù)的原因，技術(shù)只是其中一個手段，最重要的是，他們所有的動作是基于未來，基于新興消費人群，基于今天的年輕人用什么方式購買。
今天，很多傳統(tǒng)零售還在思考怎么開店，怎么擺貨品，怎么讓人來到店里，他并不知道很多人不逛店，而是躺在家里在手機上把東西全部買完了。
如果你僅僅以技術(shù)的角度看，認(rèn)為是被技術(shù)淘汰了，我認(rèn)為其實是思想被淘汰了，這才是我們需要關(guān)注的問題。所以，如果你依然用傳統(tǒng)的邏輯去做管理，我相信數(shù)字化離你一定很遠(yuǎn)，管理必須有全新的內(nèi)涵，它由三個全新的東西組成：變革管理、知識管理、重建領(lǐng)導(dǎo)力。
2
變革的邏輯與難點
在變革管理當(dāng)中，有兩個東西需要改變，第一點是變革的邏輯要變。在之前的管理中，我們其實只關(guān)心一件事情，目標(biāo)如何達(dá)成，績效如何實現(xiàn)？
今天非常多的企業(yè)遇到的最大障礙，是組織思維中的KPI邏輯，考核的東西大家會去做，不考核的東西就不做，但是當(dāng)你把所有的東西納入考核的時候，你會發(fā)現(xiàn)所有東西大家都做不好，員工只做他能做好的部分。
我之前的文章和研究告訴我們，組織一定不能用KPI邏輯，組織思維需要有一個慣性，這個慣性是增長的邏輯。
增長的邏輯是什么？增長的邏輯其實回答了三個問題：
第一、增長不依賴于環(huán)境。而是依賴內(nèi)在的力量，我們稱之為經(jīng)營的能力；
第二、增長源于價值創(chuàng)造。你愿不愿意讓所有的員工以更大的創(chuàng)新去做，而不是只完成績效指標(biāo)；
第三、 公司的激勵體系，到底激勵創(chuàng)造新價值的員工，還是僅激勵完成業(yè)績指標(biāo)的員工。
這三點我們稱之為增長的邏輯。我告訴大家，變革的邏輯要以發(fā)展為目的，而不只是以完成目標(biāo)為目的。
在變革當(dāng)中，我們要解決一個難題，如何解決變革與穩(wěn)定的關(guān)系？
做過企業(yè)的人都懂一件事情，績效其實相對來源于穩(wěn)定。如果績效相對來源于穩(wěn)定，變革又要求有波動，兩者如何平衡變得非常關(guān)鍵。
2013年，我回到企業(yè)做新希望的聯(lián)席董事長和CEO，我的責(zé)任是企業(yè)的轉(zhuǎn)型，同時恢復(fù)業(yè)績和增長。很多人認(rèn)為這兩件事情不可能同時做到。
在巨變的時代中，我給大家的建議，轉(zhuǎn)型和取得績效這兩件事情必須同時做，這兩件事情的難點是什么？難點就在組織的兩個結(jié)構(gòu)上：
一個我們稱之為存量增長，就是你的主營業(yè)務(wù)一定要增長，找到主營業(yè)務(wù)增長的機會；
另一個是增量發(fā)展，也就是新業(yè)務(wù)也必須增長。一家只有原來業(yè)務(wù)，沒有新業(yè)務(wù)的企業(yè)，在數(shù)字化時代是沒有未來的，因為你沒有機會獲取成長的空間。
3
知識是戰(zhàn)略性變量
今天，知識本身應(yīng)視作戰(zhàn)略性變量而非生產(chǎn)性變量。過去很多年，沃爾瑪統(tǒng)治了美國零售業(yè)，一直是世界500強排第一的公司。亞馬遜的出現(xiàn)改變了一切，沃爾瑪?shù)氖兄迪聛砹?，開始關(guān)店裁員，為什么？
沃爾瑪?shù)牧闶壑R體系，已經(jīng)被數(shù)字化時代，亞馬遜的零售知識體系完全的顛覆和替代了。
今天，我問大家一個問題，你的企業(yè)知識在哪里？
如果你的企業(yè)不具備知識管理的能力，不論今天你多么強大，你都會被淘汰。我在研究數(shù)字化生存的過程中，最大的感受是，非常多的中國企業(yè)號稱數(shù)字化、信息化，但是它所有的知識還是很機械，很傳統(tǒng)，甚至很落后。
很多企業(yè)的信息化流程是為了審批，數(shù)字化是為了財務(wù)做報表分析，他們并沒有想過這一套東西并不是企業(yè)的知識系統(tǒng)。如果企業(yè)沒有知識系統(tǒng)的時候，是沒有辦法連接今天所有的變化和可能性。
知識管理的范圍，包含了企業(yè)知識的積累，以及技術(shù)與整個組織的兼容能力。有效的知識管理，其實在于你能不能做到「獲取知識」和「運用知識」之間的相輔相成。
今天，我看非常多的企業(yè)，其實更看重一件事情，你是不是知識驅(qū)動的一家企業(yè)？如果你沒有能力做這件事情，從戰(zhàn)略上講，你已經(jīng)被動了。
知識管理的作用，在于我們能不能真正去創(chuàng)造「知識一體化格局」，在面對不確定性的時候，綜合協(xié)調(diào)各方資源，最后捕捉重大機遇。這其中很重要的就是組織與個人之間權(quán)責(zé)利的分配，你能否做到。
為什么我們大部分的企業(yè)不能做很大的授權(quán)，很大的原因我們沒有一個知識系統(tǒng)來做支撐，怕失控，但如果你不能授權(quán)員工在一線做創(chuàng)造性的工作，其實是沒有辦法獲得重大的新機遇。這就是創(chuàng)造知識一體化格局的知識管理的作用。
4
管理者需要“重塑領(lǐng)導(dǎo)力”
今天我們以往更需要討論領(lǐng)導(dǎo)力。因為，今天我們其實更需要每一層的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠真正去影響和帶領(lǐng)整個團隊去發(fā)揮創(chuàng)造力。
我之前在另一個話題中講過，人力資源今天遇到的最大的挑戰(zhàn)是員工從勝任力轉(zhuǎn)向創(chuàng)造力，如果員工沒有創(chuàng)造力，組織是沒有辦法駕馭不確定性的。如何讓員工具有創(chuàng)造力并發(fā)揮創(chuàng)造力？很重要的改變是對領(lǐng)導(dǎo)人的要求變了。
過去幾年我不斷寫書寫文章告訴大家，重塑領(lǐng)導(dǎo)力變得非常重要。重塑領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵包含三樣?xùn)|西：授權(quán)的能力、激勵的能力和培訓(xùn)的能力。
你可能會說這三樣?xùn)|西很普通，我們的日常工作都是這樣做的。我希望你能對照看一下，你是否真的懂“重塑”這個概念。
第一，授權(quán)的能力。我們在做授權(quán)的時候，是讓一個員工能夠真正擁有創(chuàng)造力的前提條件。
很多年輕的朋友總是問我，陳老師能分享一下你怎么教育孩子的，我說很簡單，信任、授權(quán)、欣賞。其實教育孩子跟帶年輕員工是一樣的，大部分時候家長不能信任，怕出錯，也不會給欣賞，總是苛求孩子變得更好。如果家長做不到這三件事情，孩子是長不起來的，我們稱之為“巨嬰”。
企業(yè)也是一樣，企業(yè)遇到最大的難題，沒有優(yōu)秀的人，總是希望別人推薦。我告訴很多企業(yè)家，其實人就在你身邊，取決于你如何培養(yǎng)。
為什么我們要培養(yǎng)人，兩個原因：
第一，當(dāng)你能培養(yǎng)人，他們能做出績效的時候，員工的成長會非?？?；
第二，領(lǐng)導(dǎo)人有時間做更重要的事情。你必須有時間去做重要的事情，然后讓別人有機會做他重要的事情。
我深受德魯克的一個觀點影響：傳統(tǒng)的管理者時間屬于別人，有效的管理者時間屬于自己。我們大部分的領(lǐng)導(dǎo)沒有辦法把事情交給別人去做，做了別人重要的事情，反而沒有時間做自己更重要的事情。這就是傳統(tǒng)管理者和有效管理者的區(qū)別。
如果我們授權(quán)做得不好的原因，并不是權(quán)力的問題，而是你沒有把責(zé)任授權(quán)下去。這一點我不展開，我只是要告訴各位，如果你沒有授權(quán)的能力，不能讓更多人有創(chuàng)造力，不能讓更多人產(chǎn)生績效，同時，你也不能去做更重要的事情。
第二，激勵的能力。我們在談激烈的時候，有兩件最重要的事情：
一個是讓你的員工發(fā)揮績效；
另一個是你能不能讓你的上司采用更有價值的策略。
如果我們按照這個邏輯去做，我們發(fā)現(xiàn)激勵最大的難點，是如何讓有能力的下屬發(fā)揮能力、創(chuàng)造價值。這就需要我們關(guān)注幾件事情。很多時候激勵失效，大部分是因為領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為重要的事情，員工認(rèn)為不重要。
一個有效的激勵必須關(guān)注三點：重要性、可見度、公平感。我請大家對照一下自己，我們應(yīng)該在理念和觀念上注意什么，應(yīng)該改變什么？
第三， 領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)的能力。我在做組織研究時發(fā)現(xiàn)，大量的企業(yè)其實沒有接班人團隊，永遠(yuǎn)只依賴于個體，認(rèn)為找到一個合適的人就可以解決問題。接班人一定是一個組織系統(tǒng)，一個團隊，而不是一個人，所以接班人不能個體培養(yǎng)，而必須是組織培養(yǎng)，我們稱之為團隊學(xué)習(xí)。
最近，非常多六七十歲的企業(yè)家問我二代接班的問題，我告訴他，沒有一個孩子能接班，必須是你的孩子融入組織當(dāng)中，讓組織接班，這就是今天的變化。
真正的培訓(xùn)是什么？其實是通過績效檢驗。不論你講了多少課，寫了多少信，談了多少觀點，發(fā)表了多少內(nèi)部講話，最終用你和他們一起的時候的績效來檢驗真正的培訓(xùn)。
我擔(dān)心很多企業(yè)家在外面上課上多了，回到企業(yè)內(nèi)部講話大家會聽不懂。怎么看你有沒有培訓(xùn)能力，是看你的每句話是否可執(zhí)行，你必須通過績效來檢驗?zāi)愦_實做了培訓(xùn)。
培訓(xùn)要解決一件很重要的事情，我們能不能讓員工專注于他的時間效率。換個角度說，當(dāng)他來參加培訓(xùn)的時候，他確實是學(xué)習(xí)和收獲了，而不是在耗時間。
例如我在企業(yè)做總裁的時候，開會的時候不允許沒有價值貢獻，就是你講的話一定要對聽的人有幫助，講問題和講原因?qū)θ魏稳硕紱]有幫助。
培訓(xùn)要能對應(yīng)需要培訓(xùn)的人。我們在培訓(xùn)中常犯一個很大錯誤，優(yōu)秀的人得到培訓(xùn)的機會很大，不會做的人得不到培訓(xùn)的機會。
這樣導(dǎo)致的結(jié)果是什么？
第一，優(yōu)秀的人發(fā)現(xiàn)你給的崗位太低了，培訓(xùn)足夠多的時候他會離開；
第二，不會的人得不到培訓(xùn)，你會發(fā)現(xiàn)更多的人不會；
第三，當(dāng)超越他工作崗位的培訓(xùn)給太多的時候，員工反而沒法專注做他的事情。
這就是我請你對照在企業(yè)內(nèi)部，你是否懂培訓(xùn)的三個現(xiàn)象。
當(dāng)我們能懂變革管理、知識管理以及重塑領(lǐng)導(dǎo)力的時候，你就會明白為什么我們要從管理的基本職能轉(zhuǎn)向全新的管理內(nèi)涵。
計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這四個基本職能只是一個基礎(chǔ)條件，在這個基礎(chǔ)職能之上，我們需要有新的管理內(nèi)涵：變革管理、知識管理和重建領(lǐng)導(dǎo)力，這樣我們才可以面對組織績效的影響因素從內(nèi)部移到外部，在不確定性中找到機會。
今天如果孕育傳統(tǒng)管理理論的土壤已然流失，那么是時候思考管理的新內(nèi)涵了。我希望尋找新的理論，幫助中國企業(yè)真正成為價值型企業(yè)，成為未來中國經(jīng)濟很好的引領(lǐng)者。
